關于企業項目虧損是難免的，沒有項目經理可以保證自己的項目百分百成功，所以我們要分析一下項目虧損的主觀原因，所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權而發生的成本。其主要原因包括如下幾個方面：

　　1、沒有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標

　　絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執行，因而使項目部的成本處于失控狀態。比如某企業的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現如此大的誤差？又如另一個企業的一個項目部，在某工程開工后企業曾派人到該工程進行成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

　　2、材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全

　　在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現象比比皆是，如果是有經驗的材料人員執行采購任務，則材料的采購數量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業經營規模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習以為常，采購數量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

　　在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質量達不到標準，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經濟的發展，材料的價格千變萬化，無論任何有經驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業信用等級的降低和現金周轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現金購買材料，從而使現金與非現金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數量增加，造成成本超支。

　　在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發票報銷，而根本沒有購買材料。

　　在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業的一個項目部，在某工程項目將要竣工時，將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的近10萬元材料款全部私分。

　　3、承包措施不配套

　　大部分虧損的項目部，對內部隊伍和架子隊的承包沒有相應的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現，使承包無法進行下去。

　　4、分包工程存在漏洞

　　有的項目部對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發工資，但沒有實行嚴格的定額發料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。

　　5、出現嚴重的質量問題

　　虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。

　　6、施工設備利用率不高

　　一些項目部對所承擔的工程心中無數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，既占用了寶貴的現金，使施工生產所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

　　7、施工安排不合理

　　比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。

　　8、安全事故較多

　　在虧損的項目部中，多數項目部均發生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產效率，最終增加人工費和間接費。

　　9、間接費控制不力

　　在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發工資，欠外面的所有債務可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。

　　有的項目部擅自擴大業務招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內部人員也動輒到高檔飯店就餐,致使招待費逐年增加，一個4、50人的項目部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。

　　10、財務管理混亂

　　所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現象。具體體現在：

　　一是沒有完整的財務管理制度。一些虧損項目部的所有收支業務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。

　　二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂抵現金，其結果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。

　　三是債權債務的確認不準確，結算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。

　　四是收入、成本的計算不準確。有的項目部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養老保險費、醫療保險費、失業保險費、住房公積金和上級管理費、已經使用但尚未支付的材料費、應發未發的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的項目部不按規定結轉成本，把應由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉到后期，影響了成本的真實性。

　　五是會計基礎工作較差。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續不完備，報銷的依據不充分；有的項目部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數據的記錄不真實、不準確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那么回事，所有的數據全部不對，無法反映項目部的真實情況。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部的虧損。

　　11、合同管理混亂

　　在虧損的項目部中，大多數項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業證據不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數量沒有單價、只有單價沒有數量或只有數量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利、沒有責任，而項目部則只有責任、沒有權利，導致項目部出現較大虧損。