項目風險管理的發展趨勢并不是鴻運當頭的，在新項目實踐活動中也會碰到各種各樣艱難和難題，歷經對新項目不成功緣故開展剖析發覺，除開新項目的外在緣故造成新項目不成功以外，工程項目經理本身也存有某些錯誤觀念，這因此在項目風險管理中起著根本性的功效，會對新項目執行導致立即或簡接的不良影響。文中將項目風險管理中普遍的幾大錯誤觀念開展詳細介紹，并就工程項目經理怎樣擺脫這種錯誤觀念得出實際提議。

　　一、要求變動只告知開發設計人員們，忽視了別的人員

　　說到要求變動，工程項目經理會常常惹出1個有趣的事就是說某一新項目必須變動，先與開發設計人員們商議，商議得熱火朝天，十分繁華。但是，工程項目經理在確定變動進展的那時候，發覺檢測人員們竟然全都不清楚，那時候尷尬的氣氛顯而易見。

　　解決方案:當新項目要求出現變動時，除開要搞好紀錄，也要讓要求組對要求開展審查，并將結果意見反饋給大伙兒，產生人員日報或周報。再把有關方集結齊，如要求組人員們、開發組人員們、檢測組人員們等。當眾溝通交流結束后，開展WBS任務分解，每星期舉辦站會，各工作組的小組長會構成1個要求變更管理會，運營方會生由招標方或承包方的1個Leader出任，當要求出現變動時，每個小組長要了解這一狀況，并把變動狀況通告到每個組成員。

　　二、終究立在開發設計同學們的對立

　　外部始終流傳工程項目經理和開發設計同學們是很典型性的冰與火的關聯，二者不相容。我覺得她們的關聯沒有那麼焦慮不安，乃至許多工程項目經理和開發設計同學們的關聯還很緊密。可是，有的工程項目經理在要求評審會上，不知為什么，仿佛突然之間就進到到哪個人物角色中，喀嚓一下下就立在了開發設計同學們的對立，什么都不聽開發設計同學們的提議，就算開發設計同學們是對的，由于那般好像會損害到工程項目經理的虛榮心。

　　解決方案:我覺得正好相反，工程項目經理與開發設計應當是立在相同方位才對，人們的目地只能1個，就是說讓新項目準時交貨。而新項目準時交貨的先決條件就是說有效的溝通，什么是“合理”呢?

　　怎樣保證他說的內容另一方早已接受來到，確保另一方早已了解他說得話，有效的方法就是說讓另一方轉述你的內容。人們理當懷著對外開放的心理狀態，要是是對新項目好的，誰的解決方法好就聽取意見誰的，調節好自身的心理狀態很關鍵。

　　三、忽視與各個部門相互配合時必須的時間和人力資源

　　有個很不容樂觀的難題，就是說要求事先溝通交流的偏少，沒有給別的各個部門預埋充足的相互配合時間，造成時間和人力資源都很急迫，融洽不動。

　　解決方案:做工程項目經理情商智商很關鍵，你能在技術性或管理方法的各個方面有薄弱點，可是人際交往的融洽層面不可以有薄弱點，由于它是反映情商智商的地區，因此工程項目經理在行政人事管理進行協作時，必須給相互配合的各個部門預埋充足沒有響應的時間，必須先溝通交流再審查，提早告知另一方，讓另一方提前準備充分準備。在要求審查后必須讓另一方在短時間內對新項目開發進度和人工成本開展評定。彼此校正相互配合時間，讓風險性提早曝露出去，這時候工程項目經理必須要制做這份新項目開發設計落地時間表，顆粒物度實際到每日/人，每日要跟蹤項目進度，把握工作進展。

       四、沒去爭得資源，總是等候結果

　　工程項目經理不足積極得話，許多事將會會在手頭走遠。例如和某一單位協作，另一方評定必須1周的開發設計時間，可是要1六個月后能夠剛開始，這時候你也是接納這一結果還是想方法協調解決呢?不必感覺參考答案很顯著，的確有許多工程項目經理會挑選第一位。

　　解決方案:工程項目經理必須積極推進一些事兒的進度，融洽資源的方法有很多種多樣，此刻能夠跟自身的大哥報告一下下現階段的進度，說清晰自身必須的資源。必須另一方如何相互配合，隨后跟另一方積極主動溝通交流，都會有種方式能解決目前的難題。比如讓另一方如今起動開發設計，可是每星期能夠少做某些，那樣做是否能夠呢?不容易犯錯誤的工程項目經理是沒有的，只能不斷嘗試錯誤能夠練出更為合適自身的管理方案。

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