NPDP認證產品經理國際資格認證，由美國產品開發與管理協會（PDMA）所發起，是國際公認的唯一的新產品開發專業認證。關于NPDP中關于產品的定義，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

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　　本系列文章介紹了如何遷移到基于產品的組織。第一部分是關于當我們按職能組織時，認可和獎勵如何阻止成功的敏捷轉變。第2部分講述了轉向基于產品的組織的一種可能性。在確定誰搬到哪里之前，我們需要考慮經理的角色。

　　轉向基于產品的組織意味著我們改變了我們查看和獎勵經理的方式。

　　量度經理

　　如果有的話，我們行業有嚴重評估經理的歷史。通常，我們通過約定給定項目的日期來衡量它們?；蛘?，通過管理客戶的問題?；蚴褂肒PI（關鍵績效指標）假設知識工作是工廠工作。

　　所有這些措施都與管理者的控制范圍有關，這是資源效率的標志。如果僅根據日期進行測量，則會發布潛在的可怕產品。如果基于管理人員如何解決問題的方式進行衡量，則可能會增加多任務處理能力，但您仍然無法衡量質量。

　　產品組織不會針對控制進行優化。產品組織針對吞吐量和流程效率進行了優化。經理的角色從控制權變為為團隊服務，因此團隊可以以卓越的技術來實現其流程。

　　從控制到服務

　　我試圖考慮一個關于我們如何改變對經理的看法的術語。它可能正在從“控制范圍”轉變為“服務范圍”。管理者提供優化組織吞吐量的服務。（如果團隊保持其卓越的技術水平，那么您就不必擔心客戶問題。）

　　如果我們針對流程和技術卓越進行優化，我們將看到管理人員盡可能地優化“向上”。他們管理整個組織的工作流程，并幫助團隊管理他們的流程：

　　經理不是“控制”日期，而是控制整個組織的工作流程。這意味著經理可以管理項目組合。產品經理管理產品路線圖。產品負責人管理給定團隊的待辦事項。（如果您的組織不需要那么多人來進行此管理，那就更好了。）

　　經理幫助團隊優化工作流程。管理人員消除了系統性障礙。這些障礙可能是缺少團隊活動室或其他設備。對于分布式團隊而言，障礙可能是重疊時間不足或無法幫助團隊創建其虛擬工作區。

　　經理幫助人們建立人際交往能力，那些能創造心理安全的深層技巧以及人們想要工作的文化。

　　由于經理管理工作流程，因此他們要注意決策時間。

　　項目和團隊措施變更

　　經理不必衡量或“管理”以下內容：

　　任何團隊的周期時間或速度。他們可以向團隊解釋，更長的周期時間意味著團隊（因此經理）面臨未知的風險。經理是否有辦法消除障礙，以幫助團隊實現正常或更短的周期時間？

　　項目的結束日期。產品所有者，產品經理，甚至項目組合人員都可以完全控制項目的完成時間。他們可能不喜歡團隊完成最低可采用功能集所花費的時間。在這種情況下，請添加另一個團隊，或者查看是否有其他最低要求可以使用。經理如何為團隊服務，以便他們更快地完成工作？

　　我仍然喜歡測量功能表和產品積壓燃盡圖。（請參閱“速度不是加速度”。）管理人員可能需要評估其在制品以及項目/程序在制品。（請參閱團隊未在Sprint中完成工作時：查看和完成工作的3條提示以查看累積流程圖。）

　　重新思考管理補償

　　許多組織通過控制范圍來獎勵經理。我們要獎勵工作流程中的人員和經理。我們如何調和這兩個對立的力量？

　　我會自由地承認我沒有所有的答案。我對原則確實有一些想法。這意味著我們必須在敏捷轉型中盡早改變經理人的獎勵制度，以使經理人容易成功。

　　讓我們考慮如何在不更改經理職稱或薪酬的情況下進行試驗。

　　一些可能性：

　　將這些更改設計為實驗，并確定實驗的持續時間。（我可以改變自己的行為一次。養成習慣要困難得多，需要更多時間。）

　　穩定經理對幾個實驗的預期補償?？紤]將補償視為不斷變化的習慣和實驗/學習的結合。

　　考慮將獎勵系統轉移到一個服務團隊中，以便團隊可以實現其“最佳”完成功能的吞吐量，并使組織具有可釋放功能或項目的最佳吞吐量。

　　這意味著您必須改變衡量經理的方式，不必管團隊。這也意味著分散“支持服務”。

　　一個產品線需要完整的產品團隊。除產品開發人員外，它還需要自己的人力資源，財務，MarComm，以及可能的其他人員。如果您有足夠的人員，則可以在各個層次上提高流程效率。

　　這是一個不平凡的問題。我們了解敏捷方法如何幫助團隊更好地工作。對于敏捷方法如何幫助經理更好地完成工作，我們還沒有足夠的想法。

       轉自《npdp 產品經理定義_定義產品方法的經理角色，第3部分》，作者danpu1174