有很多失敗的項目，尤其是大型項目團隊，看似分工明確，各司其責，卻因為效率太低，各項任務進度跟不上，最后導致項目夭折。

　　團隊分工越明確，工作效率反而越低，看似沒有什么大的問題，最后卻悄悄拖垮了項目進度。這，就是“林格曼效應”搞的鬼。

　　一、“三個和尚沒水喝”居然有理論依據

　　1882年，法國人林格曼做了一個拔河實驗:

　　當拔河的人數逐漸增加時，每個人所用的力量反而越來越少，并沒達到力量累加的效果。

　　拔河時一個人施加于繩子的力量為63公斤；增加到兩個人時，每個人施加于繩子的力量為53公斤，下降了10公斤；增加到三個人，每個人施加于繩子的力量為31公斤，下降了32公斤。

　　這一現象也稱做"林格曼效應"，也叫"社會性逃逸"。在企業組織中是否存在林格曼效應呢？答案是肯定的。

　　正如很多企業管理者的感慨：“以前人少的時候，大家天天拼命工作，效率特別高，現在組織龐大了，分工明確了，反而開始效率低下，出現了很多工作漏洞和惰性工作?！?/p>

　　二、偽團隊的三大表現

　　很多人潛意識里，一群人在一個組織中就是團隊，事實上因為林格曼效應的存在，真的只能稱之為“一群人”，是偽團隊，這有三大表現：

　　1.對于決策隨聲附和

　　隨聲附和的習慣，使人們過于輕易的得出結論，草率形成意見的統一。

　　尤其是居于領導地位的人提出觀點后，其他人不加思考地發出了同意的信號，這會給領導者以及整個團隊一個誤解：所有的人都“認同”這個觀點。

　　而事實上，沒有思考、沒有不同觀點的比較，是難以讓眾人產生真正的共識的。

　　管理者注意四點：

　　第一點，意識到“隨聲附和”現象的存在；

　　第二點，管理者應該敢于傾聽不同意見，并采取手段來刺激成員提出不同意見；

　　第三點，在對各個議題發表意見之前，可以請每個人思考并明確記錄自己的觀點；

　　第四點，可以請相關人員先對要解決的問題或者要討論的觀點進行獨立的思考，而后再將意見提交給整個討論小組，再將匯總的意見發給每個人，參考其他人意見后再次優化自己的意見并提交。

　　2.布朗運動式的會議

　　布朗運動指的是由于分子游動的影響，使微小粒子進行相互碰撞而引起的隨機運動。

　　它就像在組織中，個體的行為隨性，尤其是會議中的隨性，這是缺乏團隊組織力量的表現。

　　一旦發生以下情況，就叫布朗運動式的會議：缺乏時間觀念，各種遲到早退、缺乏有目的性的會議組織，而總是隨意的話題式探討、欠缺內容和問題的記錄，每次開會都老生常談，且花費很長時間一直談；

　　在失敗的會議管理中，參會的人們是沒有責任感的。所以談到哪算哪，還來來往往地走動，接電話，私下交頭接耳等。

　　為了規避這種現象，管理者應做到三點：

　　第一點，明確會議的制度及目的；

　　第二點，會議前保證參會人員對會議有所準備，會議并非集體現場討論；

　　第三點，設定會議時間，一般超過30分鐘沒有產生觀點或結果的會議，就是缺乏準備的。

　　3.“雞生蛋、蛋生雞”的責任死循環

　　組織里有分工，有流程，有崗位職責，但總是無可避免地出現“責任真空”。

　　當一個工作出現延誤、錯誤或者遺漏時，總是難以找到一個能為之負責的人，總是你推我，我推你，最后誰都沒責任，大不了重新再來。

　　對于改變責任真空的建議是：

　?。?）不要轉移問題，就自己的位置談自己對問題的產生“貢獻”以及解決辦法；

　?。?）設定定期尋找“責任真空”的活動，明確負責人，不斷地減少真空；

　?。?）完善規則而不是抱怨問題，例如預定會議室的要求，就包含會后恢復原狀，保證下次使用。

　　三、提升團隊效能的三步團隊重建法

　　團隊效能的提升前提，是管理者開始著手讓“一群人”真正轉變為“團隊”。

　　林格曼效應不應該出現在一個企業組織中，它代表的是責任漏缺、缺乏歸屬感、工作要求低下等問題。

　　當我們發現構成團隊的個體存在林格曼效應時，就應該重建團隊了，這需要三個重要步驟：

　　第一步，首先什么也別做，看和聽！

　　多個人協作的效能低于個體效能累加的時候，就說明團隊沒有發揮作用，甚至是個體之間相互抵消。

　　此時管理者不要著急采取辦法，而要先學會看和聽，站在客觀的角度來觀察出現問題的環節和團隊成員的表現，看到事實，并分析原因。

　　第二步，找到明星團隊成員；

　　管理者要善于發現哪些團隊成員是表現優異的，或者可以通過培養和激勵成為明星團隊成員。

　　通過對明星團隊成員的發現、培養和任用，就在團隊內部樹立了標桿效應，也就是團隊林格曼效應的突破口，從模糊責任下的力量相互抵消，轉向模仿優秀、互相激發能量的模式。

　　要知道，每個人都很清楚什么樣的行為是對的，什么樣的行為是錯的，只是需要一點“勇氣”或“刺激”來走出正確的那一步而已。

　　第三步，確定和完善工作標準；

　　對于工作標準，永遠都有完善的空間，這是需要動態優化的一項事務。

　　失敗的管理者或者績差的團隊，總出現兩個問題：陳舊而不適用的標準，以及不少缺乏標準的地方。

　　這項清單，實際上就是對過去工作標準的完善，也是對未來工作標準的確定。