領導力的本質就是如何動員大家自愿在組織中成就卓越。就是領導者如何通過努力帶領團隊，把組織理念化為行動，把愿景化為現實，把分裂化為團結，把風險化為回報。就是將挑戰性的機會轉化為巨大的成功。　　

       朋友H在某世界500強工作了8年。前不久剛剛加入到一家創業公司，激情滿滿，準備大干一場?？墒菦]想到，僅僅兩個月之后，他的狀態就大不一樣了。

       原來是這個老板太“善變”了。今天參加了一個管理論壇，回來就組織各部門開會研討；明天看了任正非最新講話，就責令人力資源部門優化制度；往往一項舉措還沒好好落地，又拉著高管們思考下一個了。H說，大家都明白老板的良苦用心。畢竟今年的經濟形勢不好，如果不能跟上行業發展的步伐，那什么時候把企業做死了都不知道。

       可是，這么搞下去也不是個事啊。時間成本、金錢成本，浪費了一大堆，卻沒有看到什么效果。各部門leader的日子不好過，員工也叫苦不迭。H和好幾個同事，已經不動聲色地著手離開的事情了。

　　絕大多數領導者都踩過這些坑，很多公司想必也都遇到過這些問題：某個業務大拿、技術骨干自身績效非常好，可是他一旦創業，或者提拔他做了領導者，卻表現得很糟糕。這往往令HR和下屬員工頭疼不已。沒有人天生具有領導力，只有后天成功的領導者！

　　一個優秀的領導者，也許不是業績最好的，但是他身上卻有一種魅力，讓別人愿意跟著他走，并且他能通過這些追隨他的人，拿到想要的結果。作為組織的領導者，他們每天都在思考一個問題：如何才能提升組織效能？

　　但在這條路上，大多數人都踩過很多坑：

　　1.頻繁優化組織結構

　　談到優化或調整組織架構，在大公司中，應該沒有比阿里更勤快的了。

　　最近的3年內，阿里進行了大大小小的18次組織架構調整。

　　每一次組織升級，都是管理層深思熟慮的結果，都帶來了阿里跨越式的發展。

　　可是，很多公司卻為了組織架構調整而調整，動不動整合部門、學海爾或韓衣都舍搞個新模式，或者砍掉中層管理者徹底扁平化。

　　這種做法，只會加快公司的毀滅。

　　2.不懂如何提升人效

　　圈內朋友分享過這么一個案例：

　　公司承接了新項目，HR招了10個人，市場平均水平工資。

　　可是卻發現，這些人的效率并不高。

　　然后，老板下令裁掉3個人，給其他7個人加了工資。

　　結果，團隊效率大大提高。

　　關于人效，有一個3-4-5原則。

　　實踐證明，3個人干5個人的活，拿4個人的錢，組織人效是最高的。

　　3.盲目進行績效改革

　　組織發展的目的就是為了盈利。

　　所以組織績效和員工個人績效是任何組織和領導都繞不開的話題。

　　從最初的末位淘汰法，到KPI，再到這幾年火爆的OKR，績效管理已經演化了很多代。

　　很多公司什么火就用什么考核工具。

　　殊不知，適合自己的才是最好的。

　　“活下來”之后

　　更要“活得好”

　　馬云曾經親口承認過：

　　創業很艱難。

　　如果說，“活下去”是所有創業者的首要目標；

　　那么，“活得好”就是他們的第二階段的目標了。

　　怎么才能活得好？

　　用行話來說，就是提高組織效能。

　　無論企業的戰略如何變化，公司領導者提升組織效能的目標永遠不會變。

　　提高組織效能，簡而言之就是做好這四個方面：

　　1.能力

　　你的企業有多少資本、資源、技術和人才，這就是你組織的能力。

　　組織能力是組織運作的基礎和發展潛能，如果這方面沒有市場競爭力，那就該重視了。

　　2.效率

　　沒有一家公司不期望提高自身的組織效率。

　　組織效率越高，投入產出比才會越高，組織的利潤率才越高。

　　對于創業公司來說，體量本身就不大，分分鐘就有成本支出，恨不得一分錢掰成兩半花。

　　如果組織效率還不高，簡直就是在要老板的命啊。

　　3.質量

　　一家公司能否存活下來，并發展壯大，一定是因為它能持續性地提供高品質的產品或服務，還能夠滿足客戶需求。

　　否則還有什么存活的理由呢？

　　4.效益

　　一家公司的效益好不好，關鍵指標就是組織經營結果的產出。

　　利潤怎么樣？員工報酬怎么樣？

　　這些都是衡量的指標。

　　很多時候，我們之所以沒有取得想要的結果，并不是我們不努力，而是連事物的底層邏輯都沒有搞清楚，就急沖沖地干干干！

　　磨刀不誤砍柴時，與其花了錢事沒辦，還不如沉下心來與同行學習研討，看看問題究竟出在哪里？