PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——美國UCC公司項目實施八段法（上），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

美國UCC公司項目實施八段法（上）

　　美國聯合碳化物(UCC),是一個以從事技術開發項目為主的大型公司，擁有自己的”拳頭”產品開發基地，它每年將其盈利額的10%或更多投入技術開發和研究，該公司的項目工作法具有典型的代表性，它提供了一套綜合各項目業務功能并確定投資項目規劃、程序表及其執行的工作方法，具體項目的確定和實施程序共分八個階段：

　　(1)業務戰略與基礎規劃。

　　(2)項目方案（設備和范圍）設計。

　　(3)項目方案確定。

　　(4)工藝及基礎設計。

　　(5)詳細工程設計。

　　(6)施工和預試車。

　　(7)試車、開車和驗收。

　　(8)項目竣工、評審和審計。

　　以下介紹UCC公司的項目實施八段法。

　　第一階段——業務戰略與基礎規劃

　　本階段的初期包括高水平的業務戰略開發以及“共同資源分配法"(CRAP-Corporate Resource Allocation Process)的利用。該法決定公司的側重點及能提供財源、人力的業務。本階段的工作就是利用“工程及技術支持系統(ETSS-Engineering anD Technology Support Systems)對所需要的業務進行研究。這一階段面要相當長期的業務戰略觀點，包括在競爭中具有優勢所需的技術和設備。

　　在對業務資源分配法(RAP)進行評估中就能確定出各項業務機會。這些活動往往會引發對項目研究的要求，以確定捕捉一個業務機會的最佳途徑。如果這機會是指銷售量，則可能有增加生產某種產品的各種方法，可能包括：

　　(1)購買，然后再轉賣某種產品。

　　(2)尋求一種來料加工的行動路線。

　　(3)解決現有設備裝置中的“瓶頸”問題。

　　(4)使用舊的和／或新技術建造新裝置。

　　(5)購買現成的設施。

　　在工程研究及有關研究與開發(R&D)完成后，就可能決定：達到目標的最佳方法是建設或改造原有的生產裝控。實際上，這就是確定要上新項目。此時，利用概念成本和時間表等資料編制項目建議書，然后輸人“基建支出費用報告和預測系統(CERFS)"數據庫，這標志著第一階段工作的完成。

　　第一階段應交付的關鍵工程文件有：

　　(1)項目開發或基礎設施建議書。

　　(2)修訂后的總項目開發進度計劃。

　　(3)修訂后的公司投資項目總計劃。

　　第二階段——項目方案設計

　　本階段的目標是設計開發一個概念性的裝究范圍，包括裝置規模、產品配比、裝置地點、采用的技術、時間進度等。

　　工程部經理通過發布”業主項目目標(OPOS)"草案以及一個方案設計總則開展第二階段工作。OPOS描述了業務目標并提供方案設計的工作點投人以及其他應考慮的因素。方案設計總則描述了“方案設計工作組”的任務。這個多功能小組的工作是本階段的主要活動。本階段設計開發工作包括平行協調的三種工作過程：PWP（項目工作過程）、ETSS（工程及技術支持系統）和R&D（研究與開發）。

　　“研究與開發“應交付的工程文件包括：

　　(1)方案設計報告”包括建議項目范圍、選址、大范圍成本及進度估計等。

　　(2)"技術基礎文件”包括為本工藝過程選擇的“可采用最佳技術”所做的工作及為本階段”研究與開發”提供輸入的文件資料。

　　(3)"項目方案報告”是上兩個文件的執行概要。

　　這三個文件的頭兩件提供第二階段己做工作的檔案庫并作“技術及范圍”的輸入資料，服務于項目第三階段及其他方面的工作組。第三個文件提供工作組所需信息，藉以決定該項目是否仍需進行。本階段工作以“偏向撤銷該項目”的精神進行（據美國資料稱90%以上的項目建議在本階段被否決）。

　　如果工作組決定繼續其工作，則工程部經理應修訂被稱為基本”業主項目目標”的OPOS。此修訂過的OPOS、方案設計報告以及技術基礎文件必須經過本階段的質量關。一旦通過，就可成立項目執行委員會，并指定項目經理，則第二階段工作即為完成。

　　第二階段應交付的關鍵工程文件有：

　　(1)業主項目目標草案。

　　(2)項目開發總則。

　　(3)安全分析。

　　(4)技術基礎／選擇。

　　(5)明確的業主項目目標。

　　(6)項目建議。

　　1.業主項目目標(OPOS)

　　業主項目目標的制定是為了便于把“項目目標”和”項目要求條件”簡單明了地傳達給準備開發項目范圍和準備接受操作設備和裝置的工作人員。

　　典型的項目目標將確定以下內容：

　　(1)項目所有權。

　　(2)管理責任／具體責任。

　　(3)項目關鍵參數。

　　(4)項目時間安排（時機選擇）的要求。

　　(5)項目的成本和財務評估。

　　(6)對參與人員明確項目的工藝技術要求。

　　(7)生產規模的要求和其他操作因素。

　　(8)要求的產品質址。

　　(9)原料的應考慮因素。

　　(10)設備（裝置）的性能的可擴展性。

　　(11)評價準則／風險管理和價值工程的考慮因素。

　　(12)壽命期分析／設備（裝置）壽命。

　　(13)應考慮的各種選擇／必前的研究。

　　(14)特殊考慮因素。

　　2.項目職責

　　除了對”項目共作過程”中所采納的各個特定的項目步驟的規定之外，應指派專門人員及組成功能性小組來負責任務的執行；這對于更好地執行”項目經理負責制”具有重要意義。因此，“職責”廣義地被定義為：一個人通過物質的和精神的努力以滿足一個職位或一個工作的要求時所應承擔的責任。

　　在上述定義范圍內以及如在項目職責管理中運用的那樣，工作任務的執行是從工作人員所起的作用及相互關系進行考察的。共有4個考察點，一般稱為RACIS,這4個考察點定義如下：

　　(1)具體責任者(Responsible)一實際完成一項指定任務者（可以不止1人）。

　　(2)管理責任者(Accoun table)-確保一項任務或文件的完成，且必須滿足質點要求的最終責任者（只可任命1人）。

　　(3)被咨詢者(ConsulteD)-最終決策或行動完成之前必須涉及的人員（可不止1人）。

　　(4)被通知者(InformeD)項決策或行動完成之后必須通知的人員（可不止l人）。

　　第三階段——項目方案的確定

　　本階段將最終確定能獲得財務批準的裝置范圍和規劃。它在達到上述兩個階段質量關的基礎上，將確定項目目標和項目實施最終基本決策的途徑。它們將支配隨后的工藝和詳細工程設計。

　　本階段工作的完成對項目的商業成功具有最大的潛在影響。項目方案的確定階段包括下列主要決策和活動：

　　(1)是否面要更進一步的技術改進？

　　(2)組成一個核心項目組并開始工作。

　　(3)頒布“變更控制程序”。

　　(4)準備采用的“最佳實施決策”。

　　(5)必須的HS&E C健康、安全和環保）審查。

　　(6)完成風險／替換方案審查。

　　(7)決定是否要上一個項目。

　　(8)發布”技術定義”報告。

　　(9)業主項目目標的最后確定。

　　(10)擬定采購計劃。

　　(11)完成主體“裝置范圍定義包”。

　　(12)發布全面而協調的”項目執行計劃”。

　　(13)進行一次“項目認可會議”。

　　(14)準備”項目批準申謂書”。

　　這一階段以公司的行政管理機構正式批準項目而結束。

　　第三階段應交付的關鍵工程文件有：

　　(1)項目戰略計劃。

　　(2)最終的業主項目目標。

　　(3)技術的定義。

　　(4)主體“裝世范圍定義包"(FSP)。

　　(5)大規模融資的審批。

　　歐美國家的大公司非常重視這前三階段，其中的”項目方案報告”提供工作組所需的包括項目范圍、選址、時間、費用估算和最佳技術等信息，根據這些信息公司決定是否要上該項目，且通常是以“偏向撤銷該項目”為指導思想的。這體現歐美公司對上項目的慎重和嚴謹態度；而這與我國現行的項目可行性報告往往按上級主管部門的要求“偏向于項目可行”的考慮是大相徑庭的。

　　第四階段——工藝和基礎設計

　　本階段將完成包括詳細工程設計及履行工程設計、采購及施工(EPC)合同所怖的全部標準和資料。

　　因此，應完成下列幾項檢查工作及資料：

　　(1)頒布戰略性項目執行計劃（指具體的執行方法，不同于戰略性”計劃")。

　　(2)按計劃調整項目各部門成員。

　　(3)完成總平面及設備布置。

　　(4)制定操作安全規范COSS)。

　　(5)確定EPC福要的，包括可能采用的媒、散裝物料供貨商。

　　(6)進行強制性、獨立的HS&E（健康、安全和環保）審查。

　　(7)公布詳細的主體“裝置范圍定義包”。

　　(8)制定"EPC主計劃表”和“修訂的成本估算”。

　　本階段結束時將通過一個質量關，即檢查詳細工程設計的關鍵文件及應交付工程文件是否符合要求并且完整。

       >>美國UCC公司項目實施八段法（下）