一個合格的項目經理必然是從事過多崗位職責的，或者一個崗位身兼數職，這樣的項目經理才是有大局觀的，因為對項目流程內的各個環節步驟都熟悉，且了解其功能職責，不會出現“不懂瞎指揮”的情況。

　　只在一類項目內長期擔任項目經理，并不能說明他的項目管理能力就很強，項目管理和業務強相關，一旦脫離原來的業務去做新的項目，就不一定能管好了，原來項目的管理經驗可能會成為絆腳石。

　　誤區1：客戶至上

　　我們總強調客戶至上，甚至于客戶對與其合作的項目經理，都會提出要求，此時組織會為了滿足客戶，對項目經理的任命和客戶保持高度一致，這其實留下了很多隱患，項目經理甚至會投其所好而損害組織的利益。

　　如果確實這樣做了，就要考慮項目團隊中能與項目經理進行互補的人，能協助項目經理做好本職工作。

　　誤區2：培養人才

　　這是許多組織為了鍛煉人而使用的方法，因為項目經理是具備挑戰性的崗位，對人的錘煉很有幫助，但如果抱著這樣的思路，對項目是很危險的，只是維持一年半載的項目經歷無法真正錘煉一個人，另外也會造成職能工作的懈怠。

　　誤區3：強硬的管理作風

　　注意這里說的是強硬而不是強勢，強硬肯定不是一個好的風格，在弱矩陣的項目組織模式下，最好是一個能充分發揮團隊成員主觀能動性的項目經理，這樣對項目更有利，純粹地提要求、強調執行力是不行的，時間一長，項目經理就變成一個不合群的人，沒人愿意跟著項目經理干了。

　　誤區4：技術專家

　　選撥技術專家擔任項目經理是一個普遍的常態，單純的學術研究類項目，這樣的選擇可能問題不大，但對于大多數其他類型的項目來說，大量的數據告訴我們，技術專家容易沉湎于技術細節，而忽略了管理問題。

　　項目經理更多的時間要放在溝通管理、團隊管理以及相關方管理上，這點毋容置疑。