PMP?認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際級的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于德魯克和任正非的企業管理方法對比，慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

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　　德魯克認為，企業家應具備管理能力。管理學既不是一門藝術也不是一門科學，而是一種實踐，其成就以管理結果來衡量，而不是學術獎勵。

　　把德魯克的主張與任正非的實踐一一對應，可以呈現任正非的管理能力。雖然，任正非說自己不懂管理，也不是德魯克管理的追隨者，但從管理是一門實踐的觀點出發，我們看到任正非通過近35年的管理實踐，實現了華為公司中國企業500強第13位以及中國民營企業500強第一位的地位。

　　德魯克的管理主張和任正非的管理實踐，從西與中、理念與實踐的不同角度，體現了管理的精髓，印證了管理的本質。

　　目標管理

　　■德魯克主張

　　目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

　　目標有四個核心特征：實際性、可行性、匹配性、階段性。

　　德魯克認為，要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨。事實上，因為企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業宗旨的唯一定義就是：創造顧客。

　　■任正非實踐

　　任正非認為，企業成功的標準只有一個，就是實現商業目標?！巴ㄐ艠I天下三分有其一”與“成為世界級企業”都被寫入“華為基本法”，“成為世界級企業”甚至是“華為基本法”第一章第一條，這是華為的終極目標與理想。

　　任正非的管理，其目標始終以客戶為中心，這是華為公司在與其他對手競爭中處于領先地位的重要因素，也是華為公司的核心價值觀。

　　很多企業在到達巔峰之前，也是以客戶為導向的，但到達巔峰后，他們開始聽不進客戶的話，不愿意主動滿足客戶需求，于是他們逐漸衰落。

　　任正非目標管理的執行精準到“只對準一個城墻口沖鋒”。任正非曾說：“華為公司堅定不移28年只對準通信領域這個‘城墻口’，成長起來后，堅持只做一件事，只在這一個方面做大……每年1000多億元人民幣的彈藥量只對準這個城墻口，密集炮火，飽和攻擊?！?/p>

　　為防止目標發生變化或過程中產生偏移，任正非還強調：“我們要天天圍著客戶轉，一切圍繞客戶運作?！?/p>

　　自我管理

　　■德魯克主張

　　管人先律己，以身作則的榜樣力量遠勝于耳提面命的說教。

　　自我管理有七個原則：認識自己，發現自身優勢，尋找做事的方法，問問自己的貢獻，把握時間，敢于擔當，分享成功。

　　■任正非實踐

　　首先，任正非從開始創建華為公司就舍掉了專家定位，他要做組織建設者。創業之初他曾說：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，在此基礎之上，才摸得到時代的腳。創建華為公司后，從事組織建設成了我的追求，如何組織千軍萬馬，對我來說成為天大的難題?！?/p>

　　任正非認為，學習與思考是人們獲取知識過程中兩個相輔相成、密不可分的活動。他要求員工多做事、多體悟，水平自然就提高了。

　　任正非自我管理非常到位，他說：“我個人談不上成就，我只是個普通人，什么都不懂，所以只能借助比我更專業和更有能力的人……我只懂得將一桶漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝著一個方向努力拼搏?！?/p>

　　戰略管理

　　■德魯克主張

　　戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。戰略規劃并不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。沒有戰略，注定是小作坊，務實有遠見的戰略構想是企業做大做強的前提。

　　■任正非實踐

　　任正非曾提到，華為沒有什么太深遠的戰略，要說有，那就是活下去。2012年，華為正式明確了“管道戰略“。

　　徐直軍對管道戰略的解讀：“面對大數據流量時代，華為選擇定位管道，將管道作為核心戰略。數據流量（音頻、視頻、大數據、云計算）是水，華為做運水的管道，信息流流過的地方就是聚焦的方向。管道是華為的核心戰略，是華為的航道，所有的業務都沿著管道戰略展開，力出一孔。”

　　可以看到，華為公司的戰略是務實的，是有遠見的。公司要像長江水一樣聚集在主航道，產品無論大小都要與主航道相關，新生幼苗式產品也要聚焦主航道。

　　任正非也避免空談戰略，他曾說：“華為公司今天的問題不是戰略問題，而是怎樣才能生存下去的問題……公司發展很快，既沒有理論基礎，又沒實踐經驗，如果我們再鼓勵大家提戰略決策，那公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風一吹就倒，沒有希望。”

　　人才管理

　　■德魯克主張

　　管理的出發點是圍繞“人性”，核心是人的努力，目的是使下屬具備“管理者態度”。

　　通過主觀引導、目標牽引、氛圍感染，讓員工從被動工作到主動擔責，這是企業成就卓越的關鍵。

　　■任正非實踐

　　“華為基本法”撰寫組組長、中國人民大學教授彭劍鋒曾多次提到，任正非是人性大師；華為顧問田濤也曾說過，有欲則剛完全是華為發展過程的真實寫照，任正非對華為的管理就是對人性欲望的控制和管理。

　　任正非認為，人才不是華為的競爭力，對人才的管理才是。在1995年考慮撰寫“華為基本法”時有此初衷：“華為基本法”的定位就是培養中高級干部，干部必須認真學習“華為基本法”，領會其精神實質、掌握其思想方法。

　　“華為基本法”中提到的“人力資本的增值要大于財務資本的增值”，更是其對知識人才管理的突破性理解。

　　華為公司非常重視人才培養，其員工人數高達近20萬人。據報道，華為公司2019年全球員工總數達19.4萬人：研發人員占比49%，營銷人員占比33%。員工年齡結構為：30~50歲占65.3%，50歲以上只占1.5%，30歲以下占33.2%。

　　在人才發展上，孟晚舟在演講中提到：“在華為，我們不論資排輩，年輕人也能當‘將軍’?，F在的華為，60%的部門經理是85后，41%的分公司總經理是80后，還有80后的地區部總裁。在華為，三年從士兵升到將軍，不是神話?！?/p>

　　華為人才觀：一是打開組織邊界，炸開人才金字塔尖；二是跨越專業邊界，人才循環流動；三是突破發展邊界，以責任結果為導向。

　　華為的人才制度加上全員股權制度等，讓華為公司實現了德魯克主張的“讓公司員工從被動工作到主動擔責”，推動華為公司不斷向前。

　　團隊管理

　　■德魯克主張

　　企業成功靠的不是個人英雄，而是團隊作戰。把大家擰成一股繩才能拉得動進步的風帆。

　　管理者要靈活使用物質激勵、參與激勵、發展激勵、目標激勵、競爭激勵等方式激發員工積極性，打造人人奮進的高效團隊。

　　■任正非實踐

　　華為公司的團隊建設，有以下四個原則：

　　·樹立通用和共享的準則和價值觀

　　·建立團隊行為準則及標準化工作流程

　　·實踐團隊決策，強化團隊行為

　　·定期研討，優化團隊規則和工作程序

　　任正非非常明確表達過：華為不崇尚個人英雄，而是推崇集體奮斗，勝則舉杯相慶，敗則生死相救。

　　從鐵三角開始，不斷推行團隊作戰，包括用十年時間推進精兵策略。在華為公司，已形成以項目為中心的團隊運作模式，銷售不僅僅是一線銷售人員的工作，而是小團隊作戰，客戶需要什么華為就支持什么，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。

　　決策管理

　　■德魯克主張

　　管理不在于“知”，而在于“行”。

　　所謂的最佳戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的，不要試圖苛求完美；決策離不開信息和分析，要鼓勵下屬的不同想法；決策完整落地才有意義，需要用制度和方法確保100%的執行力。

　　■任正非實踐

　　任正非不苛求決策的完美，他說：“管理的灰色是華為的生命之樹。明智的妥協是一種讓步的藝術，也是一種美德，而掌握這門高超的藝術是管理者的必備素質。只有寬容才能統一認知方向，只有妥協才能減少對抗，達到真正的目的。”

　　任正非認為，公司的管理應從必然王國到自由王國。華為公司最珍貴的就是無生命的管理體系，這種管理體系是一個大平臺，不管公司內的人怎么變，平臺始終會運轉，華為也就會繼續發展。這個平臺，也是華為逐漸擺脫對人才、資金、技術的依賴，將華為人緊緊凝聚在一起的基礎。

　　組織管理

　　■德魯克主張

　　我們不能管理變革，但是可以領導變革。在快速變化的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。二十一世紀，管理最大的挑戰是使組織成為變革的領導者。

　　組織結構要有高度的適應性。溝通順暢是運營效率的基礎。

　　企業組織的目標就是提升效率、追求利潤。敢于變革、善于變革的管理者才能不斷適應變化，而始終立于不敗之地。

　　■任正非實踐

　　真正洞察到華為公司發展能力的同人，都會認為華為公司是組織能力建設的突出代表。

　　任正非說：“擺脫企業對個人的依賴，就要從輸入到輸出，直接端到端地控制并連通，盡可能減少層級，使成本最低，效率最高?！?/p>

　　任正非甚至獨創組織熵減定律：把熱力學第二定理從自然科學引入社會科學，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍前進。華為要不斷激活隊伍，防止熵死。決不允許出現組織黑洞。

　　創新管理

　　■德魯克主張

　　創新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以更新和更強創造財富能力的任務。管理者必須把社會的需要轉變為企業的盈利機會。

　　創新和預見是不確定性時代的生存法則。不能自我創新，注定被淘汰。創新的關鍵是思維的靈活，不受常規局限，有懷疑精神，有改進意識。創新的客體是市場，而不是產品，合適的而不是最好的，才是利益最大化的做法。

　　■任正非實踐

　　華為崇尚技術，但是反對盲目地創新。任正非的創新觀點與德魯克的創新主張是相契合的。

　　任正非曾說：“就拿產品創新研發來說，華為總是簡單的功能做不好，而復雜的功能卻可以做得很好。這就是因為華為總是以技術為導向，而不是以客戶需求為導向?！?/p>

　　在華為的七條核心價值觀中，“小改進、大獎勵”也被收錄其中。公司上下貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵制度，不斷追求管理的優化與改良。

　　任正非說：“我從來不主張憑空創造出一個東西、好高騖遠地去規劃一個未來看不見的情景，我認為要踩在現有的基礎上前進……”

　　有效管理

　　■德魯克主張

　　管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。

　　投入了人力與資金成本，但是未能達成預期的目標，這說明目標管理是失敗的，沒有聚焦結果。

　　管理者需要牢記：苦勞等于徒勞，有結果才叫功勞。評估下屬的績效時，必須圍繞兩個核心進行：一是人與工作的匹配程度；二是投入與產出的比例關系。

　　有效管理需要從五個方面去努力實現：一是設定目標；二是組織；三是激勵與溝通；四是評估績效；五是培養人才(包括自己)。

　　■任正非實踐

　　任正非曾經說過：“要建立一系列以客戶為中心，以生存為底線的管理體系。2002年，公司差點崩潰了，在IT泡沫破滅、公司內外矛盾交集的情況下，我卻無法控制公司的局勢，如果不是公司的骨干們在無盡的黑暗中點燃自己的心來照亮前進的路，公司早已沒有了?！?/p>

　　于是，華為建立了一套完整的管理體系，在“華為基本法”的引導下，進行了大規模的基礎管理建設，并逐步形成了穩定的組織與管理模式，其中包括研發管理、人力資源管理、財務管理、計劃管理、質量管理、審計管理等。

　　風險管理

　　■德魯克主張

　　良好的風險管理有助于減少錯誤、避免損失，保證企業健康發展。

　　管理者要警惕三種致命風險：財務風險，如流動資金、投資、匯率等；法律風險，如傾銷、合作等的訴訟；資訊風險，如知識產權、商業機密等。

　　■任正非實踐

　　任正非曾說：“十多年來，我天天思考的都是失敗，這是一種危機感?！彼J為，沒有什么能阻擋華為，除了內部腐敗。

　　華為的危機、衰敗是一定會到來的，若不想消亡，我們就一定要有世界領先的理念，只有瞄準業界最佳才有生存的余地。

　　外界都說華為公司有危機意識，其實這只是假設，誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有正確的假設，才有正確的思想。只有正確的思想，才有正確的方向。只有正確的方向，才有正確的理論。只有正確的理論，才有正確的戰略。

　　任正非，“不懂管理”的管理大師

　　如上針對德魯克的一些管理主張，對照任正非帶領華為的一些管理實踐展開分析，這只是從一個角度去回看華為的管理。

　　其實，在任正非的管理實踐中，還有很多基于中國傳統文化、軍隊作戰以及管理思想的應用，如以客戶為中心、“華為基本法”、股權制度、鐵三角、熵減、干部部、軍團、少將連長、紅藍軍、訓戰等，都是企業經營管理的寶貴財富。

　　華為還很年輕，只有34歲，未來每一步的管理實踐，都將是東方商業文明的寶貴資產，讓本土甚至全球企業受益。而任正非的管理實踐與突破，以及人格魅力，已使其走在管理大師的道路上。