PMO作為流程倡導者，在實施新思想、新理念，或解決流程問題時，往往可能碰到多重阻力，以下為一些方法和技巧。

　　一、曲線救國法

　　對于新的方法和制度，甚至一些工具，在企業內進行推廣和實施，我們希望得到企業職能單位領導或者高層的支持，但直接面圣，可能收不到好的效果，因為在你面對的領導面前，這個事情可能并不是他目前最著急。即便我們闡述清楚很多這個工作的必要性、可行性和意義，也不能打動對方，最好的結果，對方回答：好的，我再考慮一下。

　　那我們要思考PMO所竭力推薦的方法、制度或者工具，是要解決什么問題，歷史上發生過哪些案例，最重要的是這個問題面向對象是誰，那個群體(一般是基層人員，項目工作的實際執行者)，這是否是他們的痛點，他們曾經為此付出過什么慘痛的代價。如果有，我們就識別出來，進一步的了解他們面對的問題，對項目進度、質量和成本的影響，PMO可以進行小范圍與這個群體的部分人員進行問題解決推進，用我們的方法、制度或者工具，與此同時需要推動這個群體通過不同的渠道去反饋問題的嚴重性，對項目影響的嚴重性，包括職能單位內部的項目例會上反饋，甚至由他們發起的項目協調會上談起問題的嚴重性，或者在與上級不經意的碰面的抱怨中，將問題產生的影響面和影響力進行擴大，以鋪墊PMO推進。

　　在積累與反復中，PMO需要有總夠的耐心和把握機會，再次推出方法和工具。

　　二、合伙人法

　　PMO的優勢是對項目宏觀問題的把握準確，以及接觸更先進的項目管理理念和管理思路，PMO的成功除了得到高層領導的支持外，與職能單位之間也要形成很好的合作關系。這樣的合作不僅僅是推進本企業的研發項目，支持項目經理。

　　為了和職能資源單位、研發單位形成良好的協作關系，PMO可以充分利用自身管理資源提供支持，比如駐點的方法，比如合作做項目，駐點需要公司的合作氛圍，和部門經理一定的支持，駐點進行安排PMO成員直接下沉到一線研發或者職能單位，前提是帶著一些課題，進行項目管理研究工作的無縫對接。另外進行一些管理創新項目的合作，以推動職能單位的流程優化，工作增效或者產品開發效率推進，特別是這些項目是可以推進職能單位達成KPI要求的，由此將PMO和研發單位綁定在一起。

　　三、共性問題法

　　在多項目管理過程中，隨著管理幅度的增大，公司高層往往無法得到一些問題的本質或者決策實施之后的真實情況，PMO在參加公司級項目會議，更多從公司整體資源的角度看待問題，從解決問題實施措施延伸到執行效果角度看待問題。

　　對于共性問題主要指的是項目間均產生的問題，需要PMO有獨到的視覺和對問題敏銳的察覺，而這些問題是職能單位和研發單位不會獲得，或者向高層匯報的內容。共性問題包括資源管理的共性問題，研發團隊績效的共性問題、產品評審的共性問題等等，當我們PMO識別出來，并進行共性問題分析，提交高層決策時，成為我們存在價值的亮點所在。

　　我們識別的問題不能是公眾都知道的問題，而是問題的原因是什么，背后的根源。

　　四、親身踐行法

　　PMO作為項目管理的推進者，容易陷入自我感覺良好的境地，即制度、表單這么好，為什么大家不用?結果多半是產生沖突，很多時候管理層出于一些考慮，而暫停這些模板的實施，與其這樣，還不如我們實際踐行一下。

　　我們創造一個環境，來親自實際踐流程，將自己的角色直接放置到研發人員或者職能單位人員的位置，一切按照實際的操作完成。每一步都不忽略，不弱化，無論是IT系統的操作，跑單。之后我們會收獲很多，包括問題及效果。

　　同時從另外一個角度，如果我們在踐行前已經證明制度可行并且有足夠數據支持，親身踐行也不失為說服對方的好方法。

　　五、信息化工具法

　　在大部分企業，都會有專門的IT部門來支撐本企業的信息化建設，但要軟件開發人員對業務流程非常熟悉做不到，所以在實際的工作中，我們會由于無法得到強力信息化支持而痛苦，在PMO日常工作推進過程中，利用信息化的工具軟件解決問題，會產生非常好的效果，此點勿容置疑。

　　PMO成員中有如能掌握一定的信息系統開發能力，或者軟件工具，可以說對PMO的工作是如虎添翼，稱為為懂IT的項目管理業務專家，所以在PMO成員崗位中設置信息化專員非常必要。

　　在數據的時代，PMO依靠數據進行工作精細化管理成為必然，尤其是面對日新月異的項目，新的挑戰越來越多，PMO具備信息化強有推進力，武裝自己勢在必行。