越來越多的項目管理者認識到，干系人管理是項目管理中最重要的管理之一，對項目的目標實現起著至關重要的作用，可以說，沒有這項管理，項目成功的機率微乎其微。

　　本文結合PMBOK和實踐，重點在客戶方的干系人方面對干系人進行簡單分析。

　　1、干系人的概念

　　在PMBOK中，干系人的定義是這樣的“項目干系人是積極參與項目或其利益受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織”，簡單的說，影響或者受項目影響的人，都是項目的干系人。PMBOK如下劃分:

　　從項目實施組的角度考慮，主要有組織內部的干系人，有客戶方的干系人，有管理職能的其他外部干系人，有影響或者受影響較弱的其他干系人，比如組員的家人，項目現場臨邊的居民。

　　從影響的強弱劃分，本文主要分析來自客戶方面的干系人。

　　干系人影響的方面主要有資金、范圍、限制、環境、績效評定、驗收等，幾乎覆蓋全部管理過程，離開了干系人，項目將偏離逾期目標。

　　對客戶方干系人，主要會影響幾個方面，資金、范圍、參與和支持、驗收等方面，作好了客戶方面的干系人管理，也就做好了百分之六十的干系人管理工作。

　　2、干系人的組織結構

　　要做好客戶方的干系人分析，首先要了解客戶方的組織結構。這是兩種結構同時存在，一種是原有的職能結構，一種是因為項目而產生的臨時的項目結構，綜合而言就是一種臨時的弱矩陣結構。實施期間是典型的弱矩陣結構，項目結束后，就是恢復到了典型的職能型結構。

　　作為項目組，主要是處理好項目實施期間的這兩種結構關系。

　　項目實施前的客戶組織結構：

　　項目實施中的客戶組織結構：

　　客戶方的臨時的弱矩陣的結構中，客戶方的項目經理對項目的影響力是不同的，具體見下表：

　　客戶方的項目經理在項目實施中的，對項目的影響力比較小。這也是項目組（實施方）在跟客戶方協調參與中所遇到的困難的主要原因。

　　解決這個問題的根本方式就是，把職能組織的最高領導、及相關高層領導引導到項目中來，盡量成為項目經理、項目副經理的角色，而不是成為項目的支持角色，參與項目的決策和建設。這樣的話，將對項目實施組來說，是一個超乎尋常的有利。這正是項目實施的最核心的出路，也是項目實施方項目經理的重點工作之一。

　　3、干系人的組成

　　從客戶的職能結構分析，客戶方的干系人主要包含業務部門、財務部門、技術部門、安全部門、人事部門等負責人。從客戶的項目結構進行分析，主要包含最終決策者、項目經理、資金負責人、業務負責人、技術負責人、使用人。從項目的利害關系來分析，分為項目的推動者、中立者、阻礙者。

　　各種角色對項目的關注點在以下幾個方面：

　　各種角色，所關心的目標和利害是不一樣的，這三種角色，在不同的干系人身上，有不同的排列組合，對項目產生不同的影響。這也是項目沒有一樣的根本原因之一。在項目進行需求調研、業務流程涉及、參與階段、驗收標準上，就需要實施方項目經理進行有針對性地分析和應對了。

　　作為實施方項目經理，核心的做法是把客戶方的各種職能角色、項目角色變為項目的推動者，并讓推動者來制衡阻礙者，這才是干系人管理的核心的目標之一。

　　4、干系人分析

　　對客戶干系人的組織結構、類型、特點進行了解和分析之后，下面就如何有步驟地進行分析提出分析。

　　干系人分析管理分為識別干系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程組。本文只做簡單介紹。

　　4.1識別干系人

　　初步識別出項目客戶方的所有參與的角色，識別出角色所關心的目標和利害關系，形成干系人分析表。主要方法、工具就是面對面訪談。

　　干系人登記冊舉例：

　　4.2規劃干系人管理

　　干系人對項目的影響不同，根據干系人的推動、阻礙作用，及相應的在組織中的權限，會分為三個區域的類型，見下圖的TVU分析圖：

　　深色區域的干系人（T型區）人對項目影響力較大，需要投入80的精力來應對，對淺色的（V型區）人對項目的影響居中，需要投入15的精力，對U型區的人，只要投入5的精力即可。

　　對TVM區的人，要了解他們的項目目標、項目利害關系，明確了他們的期望和關注之后，就可以有針對的實施應對策略。針對不同的干系人，采用不同的力度和策略。

　　4.3管理干系人參與

　　根據干系人對項目的影響值，制定干系人的管理策略（更新），并制定相應的溝通計劃。策略是協調組織主要推動者參與項目，協調客戶高層來分離或者減弱阻礙者。

　　干系人的管理方式：

　　加強、擴大推動者干系人的參與比例和范圍；

　　減弱、縮小阻礙者干系人的參與比例和范圍；

　　分離阻礙者脫離對項目的一切影響點；

　　組織T型推動者來平衡T型阻礙者；

　　組織T型推動者來制約T型阻礙者；

　　4.4控制干系人參與

　　通過定期溝通，及時了解客戶方干系人的期望和狀態，及時修正應對的策略和戰術。本文不做詳細介紹。

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