一、干系人管理概念

　　干系人是指影響項目或者受項目影響的全部人員、群體、或組織。

　　干系人管理包括識別全部干系人、分析干系人對項目的期望和影響、制定合適的管理策略來有效調用干系人的參與。此外，干系人管理還關注與干系人的持續溝通，以便更好的了解干系人的需要和期望、解決問題、促進干系人參與到項目的決策和例行活動中。

　　每個項目的主要涉及人員有：項目經理、顧客/客戶、執行組織、發起者。

　　二、管理干系人的重要性

　　每一個干系人都能在一定程度上影響項目的進度，輕者是一個很小的波動，能很快調節，重者則有可能讓整個項目返工或者擱淺。

　　舉例來說：若在確認階段，我們和客戶第一次交流后存在理解偏差，然后后續沒有維護客戶的關系，MVP(最小化可行產品)沒有和客戶詳細確認，很明顯，后續肯定要返工的，做得越多損失越大。

　　若在分析階段，一個項目所需要的資源對接人沒有管理到，就有可能出現，需要某個資源的時候資源不到位，整個項目的進度拖慢。

　　當然同樣的，實現階段，驗證階段干系人管理不好，也會影響項目進度和項目結果。

　　而且項目是由人來執行的，標注也是由人來定義的，人的因素必定是重要的。高效的溝通和有效的干系人管理不僅是澄清問題，更是可以讓團隊成員明確客戶的真正需要和期望的契機，進而做出更加符合需求的內容。在整個項目中，積極與干系人溝通和合作，也可以確保他們理解每個組件的細節，大幅度降低后期變更的可能性及成本。

　　敏捷方法里通過原型、聯合設計、閉環反饋和"完成"的定義去盡量消除或者減輕這些差異。

　　三、識別干系人

　　說了管理干系人的重要性，那么，我們怎么找到項目過程中的干系人呢?

　　畢竟對于項目經理而言，只有清楚的知道自己將要打交道的人是誰，才能夠量體裁衣，合理分配自己的精力去建立關系。

　　干系人的識別在項目啟動階段之前便已經開始，是項目經理立項之后要做的頭幾件事之一。

　　由于每個項目的背景不同，所以識別干系人并不用是一個人能完成的，它必須借助團隊的力量，需要盡量拉來項目發起人和團隊成員，一起進行干系人的初步識別，避免遺漏。識別干系人是一個發散過程，需要盡量全面，幾個工具推薦給大家：

　　1、利用項目階段考慮項目人員，例如：確認階段，分析階段，實現階段，驗證階段，根據每個項目節點考慮需要哪些人員協助。

　　2、頭腦風暴，拉來項目發起人和團隊成員，大家一起思考某個工作需要誰的配合，也可結合項目階段，每一個階段進行頭腦風暴，然后總結。

　　3、思維導圖，通過思維導圖能使思路更清晰，也能思考的更細致，推薦工具，XMIND，幕布。

　　4、專家意見，這個可能是經常忽略的，因為我們做項目的過程中，不一定有專家在場，但是這個還是很重要的，特別對一些背景復雜，企業架構龐大的項目，有專家在場，會少走很多的彎路，行業熟知的專家(比如產品經理，客戶代表，職能經理之類的)參與識別過程，會告訴我們很多我們自身想不到的細節還有很多經常出現問題的預防。

　　識別干系人過程的輸出內容一般是干系人登記冊和干系人管理策略。它們是為了后續的管理干系人做基礎。

　　這兩個文件內容如下：

　　1、干系人登記冊：基本信息、評估信息、干系人分類。

　　2、干系人管理策略：關于如何提高干系人的支持，降低干系人的負面影響的規定。包括：

　　1）主要干系人：對項目有顯著影響的關鍵干系人;

　　2）干系人參與程度：希望每個干系人參與項目的程度;

　　3）分組及對應管理措施：干系人分組以及按組別管理的措施。

　　四、怎么管理干系人

　　當我們已經列出所有的干系人之后，會發現干系人很多，我們不可能都用同一個辦法管理，這樣不僅容易混亂，也會導致會有所遺漏，這個時候時候就要考慮怎么對干系人進行分類(依據上面的干系人登記冊，干系人管理策略)，然后不同的類別不同的管理方式，比如，你可以用以下的方法，通過影響力-利益關系矩陣進行有差別管理。

　　1、象限A(高影響力，低利益關系)：令其滿意

　　象限A比較特殊，就是我們通常說的“大佬象限”，處在這個象限的干系人一般有以下特點：權力大，可以左右項目的存亡;很忙，對于項目的了解很少，基本浮于表面。所以這個區域如果管理不好，后果很嚴重，可能沒有挽回余地。

　　例如：公司大領導不知道從哪道聽途說了項目的負面消息，在沒有和你過多溝通的情況下，草率的決定關停項目，并且還不給你辯解的機會。遇到這樣的情況，幾乎是無解的。

　　所以，在干系人管理中一定要讓其滿意，并讓他們對項目有一定的認識度。而想做到這樣需要遵循以下原則：

　　1）適度的直接溝通。直接溝通是建立信任的基礎，同時自己傳達的項目信息才能確保項目狀況的正確傳達。然而，由于大佬們往往很忙，在什么頻率上進行讓雙方都很舒服的溝通便是一門學問了，需要根據不同領導的情況，進行適當的調整。

　　2）書面報告。書面報告是以文檔的形式傳達信息，比較正式，數據化表達也能讓大佬了解的更清晰。建議項目經理們能從范圍、成本、進度、質量、風險、資源等幾大方面，從比較高的顆粒度去進行一個全景式的匯報，用數字和圖表也能更直觀，也能讓領導們對于項目整體有十之八九的理解，減少從其他地方得到的不實消息對項目的影響。

　　3）對于領導提出的咨詢要求盡可能的滿足。這是確保領導滿意的重要一環，有時候領導會突然找到項目團隊詢問一些問題，這個時候項目經理要確保領導的問題得到及時滿意的答復，并同時盡量讓自己成為聯系點，進行更有效的溝通。

　　2、象限B(高影響力，高利益關系)：高頻溝通

　　對于處于象限B的關鍵干系人來說，我們需要做到保持溝通的及時性和完整性，減少溝通誤差，方式可遵循以下原則：

　　1）關鍵信息書面化，緊急信息口頭化(及時化)。

　　2）定期會議必須要有，確保各方信息的一致，減少理解誤差。

　　3）定期的收集干系人反饋，了解期望變更。

　　4）讓干系人能夠參與到團隊日常工作當中。

　　在這四點原則中，1-3缺一不可，是非常關鍵的溝通基準。然而，針對敏捷開發團隊來說，第四點尤為重要，能否讓客戶參與到團隊的一些日常開發過程(比如每日站會、迭代計劃會等)，直接影響了交付的進度和質量。

　　3、象限C(低影響力，高利益關系)：保持告知

　　對于象限C的干系人來說，他們對于項目的影響力很小，但同時他們的利益又與項目息息相關。所以，我們保持信息的傳達就好，確保讓這些干系人隨時知道發生了什么。在敏捷開發當中，可以以每周或每個迭代為周期，通過郵件和報告來告知消息。

　　4、象限D(低影響力，低關系)：監控

　　這個象限的干系人，通常情況下不會對項目有任何的影響，也不會想要知道項目的進展。但是對于這個象限的干系人，我們卻不能直接不聞不問，我們也不知道后續他們會不會臨時參與到項目中。所以，對于這個群體，最好的溝通方式便是被動式溝通，如果他們主動詢問，便在可以告知的范圍內盡量告知。如果他們不主動尋求溝通，便不需要有過多的操作。

　　需要注意的點：

　　1）干系人的利益點需要隨著時間而趨于一致。

　　2）項目進行中可以跟階段調整干系人所在象限。

　　3）和所有干系人進行徹底的溝通，盡量減少理解誤差。

　　因為干系人的參與對項目成功很重要，如果管理不當會易于失敗。而且在大量的現實實踐中，許多團隊發現與他們的利益干系人有效合作是一項挑戰，所以這一塊是非常需要重視的。

       PMP備考學習交流QQ群：667625965（點擊一鍵加群，進群獲取報名優惠）