報告項目進度相信所有的項目經理都做過，很多時候，單一的數據評估會有欺騙性。作為一個項目負責人，評估、掌控并匯報出項目進度，是核心中的核心。那么項目進度，都有哪些內容需要報告呢？

　　一、工作單位量

　　工作單位量有可能是子模塊、需求數量、硬件批次等等。用工作單位量作為項目進度評估，只是很小的適用范圍。

　　比如傳統的生產制造部門行業，固定的流水線生產冰箱，電腦。舉例：10W的生產量，每天計算生產數目，就可以很精準的反饋這筆單子的項目進度。但是很多項目不一定是按照單位量直接衡量。

　　比如測試6款軟件。你們測試完成1個軟件，項目進度就是1/6，測試2個，就是1/3……因為可能每款軟件的測試周期不一樣。

　　或者需求單位量，有可能小需求，一天就能實現十個八個，同樣，一個需求，可能一個團隊做兩個禮拜都不一定搞的定。再特殊點，喬布斯“只要一個按鍵”的需求，折騰了整個蘋果多久？

　　二、時間

　　時間直接等同工作進度，是很多老板的理想，更是很多老板大而化之管理的一種方式。但是作為項目負責人，絕不可以按照已用時間/總時間=項目進度的方式來掌控項目，否則會掛的很難看——如果老板對項目運作比較懂行，也不要如此匯報。

　　既定的時間結束，項目完成。這是唯一的交集，在過程中，時間軸和項目進度軸可能完全不搭界。作為新手的項目負責人，一定要注意，不能用時間作為項目評估的標準。

　　比如一個新項目是三個月的周期，但是為了了解新業務，可能最初兩個星期就是單純的學習、摸索，也就是傳統的磨刀不誤砍柴工。兩個星期過去了，項目進度是零——如果project上把預研、探索時間也作為項目內容，就可以正大光明的匯報：單項任務進度：100%，項目進度：XX%。

　　同樣，一個維護項目是三個月的周期，可能一個半月時，所有的需求都已經實現，后面的一個半月是性能、壓力、升級測試，以及bug的修復期。所以可能一個半月時，項目進度就是90%，然后慢慢爬向100%。

　　新人需要旪間學習才能上手，新人一開始參與時，會需要對這個系統有經驗的老手來加以指導，這會減少老手投入開發的時間。人數增加后，溝通的成本會呈幾何級數地增加。

　　比如生一個孩子要花十個月，即使找來十個人，也不可能一個月就把小孩子生出來。

　　人數多了，可是現在可以讓他們做的工作一下子沒有這么多，項目經理得要想辦法生工作讓這些人都有事做。這樣子反倒會讓項目經理沒有心力與注在真正該做的事情上。

　　如果有人沒事做，就會很害怕自己被裁員，就會做一些看起來像是工作的事情。于是做一些抵銷人工作的事情。

　　成功的項目，依賴于時間和思考，依賴于一步步的積累。成功是積累出來的。原來我第一次帶項目，比你們更不堪，硬著頭皮做，現在不是熬出來了么。當你感到迷茫不知如何下手的時候，先硬著頭皮做。做一段時間，思路自然就有了——反而依賴于空想，不去行動，會達不成目標。

　　那么，你作為一個新鮮出爐的項目負責人，會認為自己需要了解多少，才是對項目的掌握得力呢？你認為自己應該回報多少，才能讓你的領導清晰直觀的做到可視化管理項目？