PMP考試的時間為四個小時，考試題量也是非常之多的，如果大家可以在考試前準備一些易考的題目，那么就可以節省大量的時間和精力在考試中，可以花更多的時間去做那些不易做出的題目。

　　1.一個項目在啟動階段會進行量級估算，準確范圍是-50至100%。2000版的量級估算準確度為：-25%到+75%。參考：PMBOK2004P161CHP1377.1成本估算。

　　2.質量控制通常先于范圍確認執行，但這兩個過程可以并列進行參考

　　3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。

　　4.確定并交付所要求的質量與等級水準是項目經理和項目管理團隊的職責。

　　5.常見領導風格（對團隊）：1、獨裁（autocratic）：領導者自己做出決定；2、自由式（LaissezFaire）：對下屬放任自由，適合科研、研發類項目；3、民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標及可以使用的資源；3、指導(Directing)：告訴團隊成員在什么時候如何完成任務。

　　6.權力的類型：1、正式權力：由于你的職位所擁有的；2、處罰權力；3、獎勵權力；4、專家權力：由于個人經驗而具有的權力；5、參考權力：由于和某個有權勢的人有些關系而擁有的權力。

　　7.成本管理過程及其使用的工具和技術因應用領域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!

　　8.只要檢查單被使用（作為質量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Projectrecord)的一部分。

　　9.PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務，如果已經作了要獲得客戶認可。

　　10.失敗成本又稱為低質量成本。參考：PMBOK2004ENP186CHP157原文。

　　11.當有重大項目重大變更時，項目經理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經理做些列事情：1、與團隊成員對變更影響進行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執行變更控制通過CCB獲得批準；4、如果變更被CP批準，則更新項目計劃；5、將更新后的文檔分發給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。

　　12.對項目經理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領導管理等。因為項目經理需要花費80%的時間來溝通。

　　13.在平衡矩陣中，項目經理不會具有所有權限，但通常為全職。弱矩陣中項目經理多為兼職。

　　14.殘留風險指在執行風險應對計劃仍殘留的風險，通常是可接受的。次生風險指由于執行風險應對計劃直接導致產生的風險。

　　15.如果一個風險沒有被風險應對計劃所提及，或者對項目目標的影響超過了最初的預計，原來的應急計劃不能適應，此時有必要執行附加的風險應對計劃來控制風險。

　　16.經驗總結過程是信息分發過程的工具。

　　17.風險應對策略分析：風險回避是通過修改項目管理計劃（如減少范圍等）；風險緩解是通過降低發生概率或影響；風險轉移是將風險轉移給第三方。

　　18.馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現。自我實現包括自我實行、成長和學習的意思。

　　19.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。

　　20.三點估算法：根據概率學知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進。

　　21.仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時，可以請第三方來進行調節。

　　22.績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進而反映項目實際狀況。

　　23.高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。

　　24.客戶滿意要求符合需求（如項目必須產生出它期望產生的產品），PMI認為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。

　　25.常用的積極風險接受策略是建立一個應急儲備金，包括時間、資金或資源，去應對已知或未知的潛在的威脅和機會